6月29日上午，在2021(第十屆)運聯峰會的現場，進行了一場關于“門檻”和“門票”的對話。對話的雙方，一位是運聯公司董事長褚方鴻，一位是參加過七屆運聯峰會的老朋友：德邦物流董事長崔維星。

　　褚方鴻回憶起2013年運聯從德邦物流身上總結出的零擔物流成功的四要素：產品化、信息化、標準化和網絡化。她提到，當時我們認為網絡化是零擔快運門檻，但現在來看網絡化只是門票。

　　有意思的是，崔維星回顧德邦物流在過去3年跌宕起伏，似乎也在說一個“門檻”與“門票”的故事。崔維星提到，當初德邦物流上市時，他是非常驕傲的;但如今越發覺得，上市后德邦物流的發展并不是上了一個新臺階，而是進入一個新階段。如今物流、快運雙業務并行的德邦物流，需要更加深入地修煉內功，用崔維星的話來說，就是“把自己的事情做深做透。”

　　或許事實確實如此。企業的發展并沒有一個眾所周知的“基本法”，企業也并非可以靠著一路闖關就能最終到達終點。我們所面臨的市場環境永遠是持續演變的，舊有格局會不斷被調整、打破，產生新的格局。保持清醒，保持定力，找到新增量，主動實現增長，對于企業來說不是“大考”，而是日常。

　　以下為現場對話實錄：

　　褚方鴻：我的問題依然犀利，崔總請接招!第一個問題，最近上市的兩家企業京東物流與滿幫市值都很不錯，和他們相比，德邦物流有沒有市值焦慮?

　　崔維星：人家是人家的，我是我的，我先把我的事干好，焦慮沒用。現在的物流物流行業，競爭非常激烈，德邦物流怎么樣能從激烈的競爭中生存下去，能在生存的基礎上活得稍微好一點，是挺有挑戰的一件事，也是我一直下功夫去做的事。

　　褚方鴻：德邦物流要給14萬人發工資交社保，有沒有覺得負擔太重了?

　　崔維星：每個企業都有自己的模式，我們的模式是直營，就要把直營做深做透。14萬人不是太多，而是太少了。

　　褚方鴻：德邦物流有14萬人的規模，是靠人口紅利還是人才紅利?

　　崔維星：現在好像已經沒有人口紅利了，大家招人都挺難的。講到人才紅利，說實話，德邦物流的人才培養機制在過去幾年變化得有點慢。我們現在發現，研究生里面留學生更好招，從性價比的角度來講也更好。所以說，如果用得好，人才紅利還是有一點的。

　　褚方鴻：剛才華夏基石的夏總(夏驚鳴，華夏基石集團副總裁，本屆運聯峰會嘉賓)在演講時提到，增長的規律就是要抓機會。古話也說，時來天地皆同力，運去英雄不自由。如今物流行業已經有物流、整車平臺企業上市，快運也要迎來上市潮。您認為后面還有新的機會嗎?這個機會是什么?

　　崔維星：機會肯定有很多，但是因人而異的。現在的物流物流企業打的都是明牌，沒有秘密可言，就是要效率高、服務好、客戶體驗好。把自己的活做深、做透、做細，就是“大招”。

(運聯公司董事長 褚方鴻)

　　褚方鴻：德邦物流的發展是抓住了機會的，第一個是抓住零擔的機會，第二是抓住了大件物流的機會。您認為大件物流市場是藍海嗎?

　　崔維星：別人沒做的時候就是藍海，當別人看見了都做了就成了紅海，藍海基本都是稍縱即逝。但當你做得比別人好，比別人扎實，客戶體驗更好，市場又能成了藍海。但這很難。

　　褚方鴻：在青浦特訓營第六期的座談會上，崔總曾經說過現在的企業競爭只是激烈，還沒到慘烈的時候。現在到競爭慘烈的時候了嗎?怎么判斷競爭是慘烈的?

　　崔維星：當有很多頭部企業在虧錢做規模的時候，競爭算是比較慘烈了。當新入局者發力的時候，競爭就會比較慘烈，但經過一段時間的行業出清，又會慢慢穩定下來。這就是競爭的規律。

　　褚方鴻：2013年我們從德邦身上總結出做零擔網絡成功的四要素：產品化、信息化、標準化和網絡化。當時我們認為，網絡化是做零擔的一個“門檻”;但是到現在來看，我們覺得網絡化就是一張“門票”。下一步競爭拼的是運營成本，再下一步就是拼資產成本。這么判斷的話，是不是快到競爭慘烈的時候了?

　　崔維星：最近一兩年差不多要到慘烈競爭的時候了。就像巴菲特說的，潮水退去的時候才知道到底誰在裸泳。我現在也不知道。如何順利渡過這一輪退潮，我們只能鼓足干勁逆流而上了。

　　褚方鴻：德邦物流一直堅持自我反思，崔總也是一個刀刃向內的人，經常批評和自我批評。您在這兩年做了哪些自我批評?

　　崔維星：德邦物流這幾年變化還挺多的，先是上市，上市之后的剛開始還不錯，2019年股價又下去了，2020年在疫情之下略有起色。這三年，德邦物流算是坐了一趟過山車的。德邦物流上市的時候我很驕傲，但這幾年我覺得自己謙虛了很多。

　　過去我們學順豐不扎實，學習華為也不扎實，很多時候學的是表面。其實華為怎么做效益分析，都需要我們研究很久。德邦物流學華為學了20年，越學越發現我們太驕傲了，學得太淺薄了。未來幾年，我希望多看到自己的不足，多學習，多認識，希望自己和德邦物流在學華為、學順豐上更加謙虛、更加深入、更加仔細。反正過山車已經坐了，不能白坐，要有點長進，有點進步。

(德邦物流董事長 崔維星)

　　褚方鴻：崔總，您從順豐身上學到了什么?從華為學到了什么?

　　崔維星：德邦物流學習順豐，主要是在客戶體驗方面。當然我們也不能老學順豐，老學順豐肯定超過不了順豐，我也希望過未來兩年我們能有創新和突破。學習華為主要是學習他們的管理，比如說人力資源、組織架構，包括怎么開會，上班怎么打卡，獎金怎么發，年會怎么開等等。

　　褚方鴻：行業里面很多企業都在學德邦物流，崔總，你跟大家分享一下，如果大家學德邦物流應該學什么?

　　崔維星：首先一個問題是要不要學德邦物流，我覺得不一定要學。我估計學的人95%都交了學費。我建議，物流物流企業要對焦慮有點抵抗力，別被人忽悠，然后扎實做精、做深、做透，這樣子能夠活久一點。

　　褚方鴻：焦慮了，痛苦了，大家就會尋找出路，尋找出路的時候大家會看誰做得最好。德邦物流做得最好，所以大家就來學德邦物流。如果大家不走進德邦物流，就不知道外面是什么樣子的。德邦物流也在學習，對標的是順豐，學習的是華為，所以大家還是要向德邦物流學習，找到標桿。

　　崔維星：雖然我覺得德邦物流面臨著很大的挑戰，但我們也有一點經驗和教訓。比較重要的一點是，最好是內部選拔人才，這樣比較穩定。如果你指望外部空降一個人，把你的公司搞好，幾率可能只有1%。

　　褚方鴻：德邦要不要挖別人公司的人?

　　崔維星：最近幾年我們也挖了一些人，基本上就是對口性的，看自己有哪個短板就去找一下，沒有短板就不找。但是這樣做，首先要定義好自己的短板和別人的長板。

　　褚方鴻：人才培養是要通才還是專才?

　　崔維星：主要是專才，通才我一個就夠了。但即使是專才也要了解一線，職能要下一線，一線要上職能。人事和財務都可以是業務出身，這樣才能了解客戶，公司才有前途。褚方鴻：有一位咨詢專家提到，一位董事長1/3的時間要用來找方向，1/3用來社交，1/3做內部管理管公司。所以說，出來學習還是挺重要的，董事長就是要找人、找錢、找方向。感謝大家，今天我們和崔總交流，學到了很多，大家以后還是要多出來學習。當行業變革和創新發生時，舊有的共同認知體系被打破，新的顛覆性思想正在壯大。新舊觀念的交鋒激烈而互有消長——這就是范式的轉移。這一句話，既是對第十屆運聯峰會的主題——“物流演化 范式轉移”做的注腳，也是對過去十年物流行業的回顧。而過去的十年間一直引領行業發展的德邦物流，毫無疑問，它一直走在新趨勢的前列，一直在新舊交織中奮力搏殺。而具象地來說，這就是一家企業真正的定力。